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我的朋友，这位后起之秀的思想领袖，福特·加尔文，继续提出他的想法，不仅是关于信息、智力和洞察力之间的区别，而且是关于如何使用它——以及需要谁来成功地使用它。我在这个系列的第一部分介绍了他，所以我只想鼓励你，如果你还没有，读第一篇文章，然后读这篇文章。还有一个来结束这个系列。

好的，福特，把它拿走！！

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在我之前的文章中，我详细介绍了关于智力、信息和见解的细微定义。在这里，我将探讨成功地将您的团队转变为使用智能的团队所需的三个关键角色。

工程师

首先是您的工程师。我对这个词用得很随便；他们不必是专业的工程师，但他们必须具备有效处理信息的技术或科学技能。工程师的具体职位可能包括数据架构师、数据分析师、数据工程师、机器学习工程师或数据科学家，下面的流程图说明了这些职位之间的区别。担任这些角色的人会找到正确的来源，定义新的来源，并简洁而连贯地编译信息。他们还可以就创建新资源的系统和程序提供分析和建议，与下一个角色密切合作，将信息转化为有用的见解。

业务分析师

下一个是业务分析师。担任这一职务的人不仅要理解工程师使用的概念和理论，还必须对一个或多个特定业务部门的需求和运作有深刻的理解。它们是将业务需求应用于智能流程的关键——事实上，它们负责智能流程。业务分析师不是等待任务的研究员。在这个职位上表现出色的是那些了解部门细微需求的业务运营商。他们深入的业务知识使他们能够应用所发现的信息，为我们的最终角色提供有价值的见解。

决策者

最后，是决策者。回顾上一篇文章：不支持决策或行动的情报是无用的。为了取得成功，情报过程要求决策者亲自参与情报活动。与业务分析师不同，他们不需要理解流程和理论；相反，他们必须对情报的巨大能力和微妙的局限性，包括可用的信息、人员、系统、程序和产品，有一种鉴赏力。担任这一角色的人必须确定推动收集、生产和传播的优先要求。如果决策者没有有效地定义和优先考虑情报需求，集体努力就会动摇。虽然业务分析师提供建议，但最终还是决策者来定义情报的含义和用途。

业务分析师与决策者的关系至关重要。决策者必须为业务分析员提供指导和支持，同时允许他们有足够的自由度来管理情报流程和工程师。决策者必须提出需要解决的问题。需求是由决策者而不是业务分析师提出的。业务分析员积极地向决策者建议哪些智能可以满足特定的需求。一旦业务分析师提供了一个坦率、客观的估计，决策者就会评估这个估计并做出独立的判断。一旦做出决定，业务分析师就必须全力支持它——同时保持必要的超然性，以便在情况发生变化或有新的信息来源可用时提供建议。这两位领导人之间必须有信任；如果业务分析师认为他们可以挑战决策者的想法和方向，那么决策者将获得更大的成功。必须坦率地听取情报，并将注意力集中在见解上。但是一旦做出了决定，并且行动得到了授权，就必须得到业务分析师的全力支持。决策者必须认识到，情报是估计的业务，而不是确定性。如果决策者怀有不切实际的期望，他们可能会发现业务分析师不愿意冒任何预测的风险，因为他们担心自己会出错。必须有信任。

报告结构

必须充分考虑担任这两个角色的个人的报告结构：即业务分析师不应直接向决策者报告。这两个人应该亲近同龄人，互相挑战，促进坦诚的交谈。如果业务分析师的绩效和薪酬由决策者决定，那么业务分析师可能不太愿意提出质疑和建议。同样，必须有信任。

一个真实的例子

我最近接触到一个第三方系统，它可以向我们显示实时报告。我们的场馆运营部门（一个出色的团队，负责确保每一场音乐会、比赛或比赛都能为球迷带来成功）能够立即对问题做出回应。我们建立了一个概念证明，并开始探索。在我们第一次基于行动的会议上，我们问场馆运营团队，作战室是否有空间安装这个大型实时数据仪表盘。没有。我们问他们是否有工作人员在会场的任何地方随时作出回应。他们没有。因此，我们开始问一些探索性的问题，这些问题与他们可以处理的实时数据类型有关。过了一会儿，我们决定卖酒。场馆运营部门可以通过快速呼叫ra关闭酒类销售
2023-03-22 10:04:38